En estos tiempos es clave que la Gerencia de Calidad interaccione efectivamente con las gerencias de otras áreas de la organización, como parte de un equipo donde se toman decisiones, se alinean expectativas y orientan los resultados a la conformidad de los clientes y hacia un negocio saludable desde el punto de vista financiero. En ese equipo son fundamentales las áreas de Comercial y Marketing, Planificación, Producción, Mantenimiento e Ingeniería, Logística, Supply Chain y Customer Service, I+D y Recursos Humanos (entre las que pueden aparecer dependiendo del tipo y dimensión de una Empresa) que llevan adelante las operaciones desde la materia prima y los insumos productivos, hasta la recepción del producto terminado en los clientes.
Tendemos a pensar en Calidad como un área que “acompaña” a la producción, siendo que en realidad es parte de los procesos como lo son también otras áreas que resuelven aspectos productivos. Es quizás cómodo pensar a la producción como el eje central y responsable de la obtención de productos, mientras las otras áreas “ayudan”, “dan soporte” o son las llamadas área staff. Disociar las áreas de ese modo, nos hace perder el potencial de equipo, donde la potencialidad del conjunto no es igual a la suma de las potencialidades de cada área, sino que es mayor.
La Gerencia de Calidad es ese rol más elevado, tiene una importante interacción con los clientes, captando sus expectativas pero también para conocer sus operaciones, el uso de los productos, relevar necesidades y aportar al mejor aprovechamiento de los productos en destino. Se torna clave convertirnos en partners de nuestros clientes, “socios en la calidad”, compartiendo información relevante, acompañando sus operaciones con figuras de Control de Calidad en destino, ofreciendo soluciones y brindando soporte técnico.
A la vez Calidad setea expectativas tanto para complacer alguna necesidad, como para explicar la dificultad de lograr alguna especificación o para generar un proyecto de desarrollo.
Hace algunos años, el área de calidad en las organizaciones no tenía la presencia ni el peso que hoy tienen. Y conceptualmente se la asociaba a un aprobador final de productos, o se la limitaba al objetivo de aprobar auditorías externas. Sin duda las normas de calidad e inocuidad, las organizaciones internacionales, los exigentes protocolos de las cadenas de supermercados y grandes compañías globales y los requisitos de auditorías de clientes, fueron impulsores claves para que esto suceda. Hoy la responsabilidad de sostener esta realidad quedó del lado de los líderes de calidad de las organizaciones. El desafío es grande.
Las Empresas empezaron a entender a Calidad como un jugador clave en su mesa de discusión y esto tracciona algo muy importante:
– abandonar antiguas prácticas que inducían a cumplir protocolos para lograr una aprobación,
+ hacer por convencimiento genuino de que este es el camino correcto para lograr la calidad esperada, garantizar inocuidad, generar crecimiento de negocio y sin duda transitar la mejora continua como una realidad instalada.
Esta realidad no puede ser informe ni única, claramente cada empresa está situada en un momento diferente y es importante tener un buen diagnóstico de dónde estamos, conociendo hacia dónde podemos ir.
Las preguntas que debemos hacernos entonces son:
El desafío de un sistema integrado
Muchos equipos de calidad han experimentado el desgaste de tratar de implementar sistemas o herramientas de trabajo en las operaciones, sin éxito en algunos casos, con fecha de caducidad otros o con resultados muy lejanos a lo esperado. En el mejor de los casos se logra la implementación pero su sostenibilidad en el tiempo es baja y termina desapareciendo.
Aún peor, es el efecto que provoca en los equipos de trabajo cuando ven que no hay continuidad, desalentándolos y generando descreimiento sobre herramientas que son realmente útiles y exitosas cuando se internalizan en las operaciones.
El primer error que cometemos es pensar que la implementación de una herramienta como 5S, por ejemplo, o de un sistema de administración documental o la mejora continua bien realizada, deben gestionarse desde el área de calidad exclusivamente, o peor aún son “responsabilidad” del área de calidad.
Cuando las bases están dadas, se puede avanzar con la implementación de sistemas que se relacionan a la calidad e inocuidad, a la seguridad, a la gestión productiva, etc., con el acompañamiento fundamental de HR desde la gestión de personas que hacen realidad la internalización de los sistemas, la incorporación de prácticas y el profundo sentido de pertenencia en los puestos operativos.
Entonces, ¿cómo podemos resumir en 5 principales ejes la responsabilidad de la Gerencia de Calidad?
-> Atención a nuestros clientes. Y no estamos diciendo “atención al cliente” como si esto solo fuera recoger sus quejas o escucharlos por teléfono. Estamos diciendo prestar atención a nuestros clientes en todo sentido, interesarnos por su negocio, explorar sus sitios web, buscar puntos de encuentro entre áreas afines (excede a Calidad, aquí solo somos un puente para conectar otras inquietudes), entender sus operatorias y por supuesto cumplir sus especificaciones y requisitos de auditorías.
-> Ser parte. Tener presencia a lo largo de toda la cadena productiva. Ser parte y no “colaboradores” en los procesos productivos. Considerar los extremos de las operaciones, muchas veces nos concentramos en la líneas de proceso y olvidamos el Control y aseguramiento de la Calidad en el origen de materias primas e insumos, como en el arribo de nuestros productos a destino.
-> Asegurar compliance con las regulaciones locales e internacionales y los requisitos normativos.
-> La calidad e inocuidad como programas básicos de la gestión.
-> Desarrollar equipos, como el valor más preciado de nuestra gestión, un equipo de calidad comprometido y convencido del impacto de sus acciones en el resultado de la compañía.
-> Auditorías como herramienta de mejora y sostén de programas implementados.
Fuente: www.portaldeinocuidad.com
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